28.05.2019

Low Performer: Richtiger Umgang mit Minderleistung

von Katrin Etteldorf

Schaffen Mitarbeiter im Vergleich zu ihren Kollegen ein geringeres Arbeitspensum, zeigen sie sich unmotiviert oder drücken sie sich gar um Arbeiten, kann dies unterschiedliche Gründe haben – etwa private Probleme oder auch fehlende Motivation. Deshalb stehen zunächst klärende Gespräche an. Zeigt sich jedoch, dass der Arbeitgeber tatsächlich einen Low Performer vor sich hat, stellt sich die Frage: Welche rechtliche Handhabe gibt es hier?

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Die Arbeitsleistung lässt spürbar nach, private Angelegenheiten werden zunehmend während der Arbeitszeit erledigt oder, Worst Case, die Kunden beschweren sich über nachlässigen Umgang: Um festzustellen, ob sich Mitarbeiter, die ein derartiges Verhalten zeigen, unter dem Begriff Low Performer einordnen lassen, ist es zunächst wichtig, die arbeitsrechtliche Definition zu kennen. Darüber hinaus gilt es jedoch noch andere Kriterien zu beachten.

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Die drei wesentlichen Grundsätze im Umgang mit Low Performern fasst unsere Checkliste für Apothekenleiter zusammen.

Begriffsbestimmung

Arbeitsrechtlich wird als Low Performer ein Mitarbeiter bezeichnet, der nicht nur vorübergehend eine Minderleistung erbringt; vielmehr unterschreitet er eine berechtigte Leistungserwartung des Arbeitgebers qualitativ oder quantitativ. Mit anderen Worten: Der Mitarbeiter macht entweder langfristig viele Fehler, z. B. bei der Herstellung individueller Medikamente, oder er ist (zu) langsam, etwa beim Einsortieren von Lagerbeständen.

Diese Definition ist allerdings in der Praxis kaum hilfreich, da unklar bleibt, welche Leistungen erwartet werden dürfen: Was sind viele Fehler? Ab wann gilt ein Mitarbeiter als langsam?

Kriterien zur Einordnung

Die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung verweigert sich zu Recht einer festen Fehlerquote: Aufgrund der Vielzahl unterschiedlichster Tätigkeiten, selbst innerhalb eines Berufsbildes, wäre sie nicht praktikabel. Und: Sie wäre weder für den Arbeitgeber noch den Arbeitnehmer gerecht; hängt doch beispielsweise die Geschwindigkeit beim Einsortieren davon ab, wie automatisiert eine Apotheke ist. Maßstab ist daher die durchschnittliche Leistung aller vergleichbaren Arbeitnehmer mit entsprechenden Tätigkeiten im Betrieb, allerdings unter Berücksichtigung des angemessenen persönlichen Leistungsvermögens des Mitarbeiters. Um einen Mitarbeiter als Low Performer einzuordnen, genügt es also nicht, nachzuweisen, dass seine messbaren Arbeitsergebnisse dauerhaft etwa ein Drittel hinter dem Durchschnitt zurückbleiben. Offen ist zudem, soweit ersichtlich, wie dieser Durchschnitt realistisch bei Kleinbetrieben gebildet werden soll bzw. ob es ausreicht, in diesem Fall einen einzelnen Mitarbeiter zum Vergleich heranzuziehen.

Leistungsvermögen-- Der Arbeitgeber hat darüber hinaus das Können des Mitarbeiters zu beachten. Ist auch da ein nicht nur vorübergehender Leistungseinbruch festzustellen, kann der Mitarbeiter arbeitsrechtlich als Low Performer eingeordnet werden.

Weichen stellen

Warum ist die arbeitsrechtliche Definition des Low Performers wichtig? Gewöhnlich verwendet ein Arbeitgeber den Begriff des Low Performers für einen Mitarbeiter, der seiner Meinung nach nicht die Leistung erbringt, die er erbringen muss. Häufig ist dies mit einem eher diffusen Gefühl verbunden, dass etwas nicht passt; manchmal lässt es sich an einzelnen Beispielen festmachen.

Das jedoch genügt nicht als Kündigungsgrund. An die wirksame Kündigung eines Low Performers stellen die Arbeitsgerichte bestimmte Anforderungen. Dies sind andere, als sie etwa eine betriebsbedingte Kündigung hat. Erst wenn klar ist, ob der Mitarbeiter tatsächlich ein Low Performer ist, kann der Arbeitgeber somit die richtigen Weichen für eine künftige Trennung stellen.

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Der Einzelfall entscheidet: Was Arbeitgeber beachten nüssen, wenn sie einen Low Performer entlassen, lesen Apothekeninhaber hier.

Der Ablauf in der Praxis

Rechtlich läuft dies auf die Frage hinaus: Ist es dem Apotheker zuzumuten, am Arbeitsvertrag festzuhalten, und/oder sind eine bzw. mehrere Abmahnungen notwendig, bis gekündigt werden kann? Zu beantworten ist dies gewöhnlich erst nach Durchlaufen eines bestimmten vorgegebenen Prozederes.

Der Auftakt

Im ersten Schritt ist es zwingend notwendig, mit dem Mitarbeiter zu reden. Das Gespräch sollte nicht konfrontativ sein, der Apotheker kann dabei seinen Eindruck schildern. Selbstverständlich und strategisch klug ist es, in diesem Gespräch auch den Mitarbeiter zu Wort kommen zu lassen und seine Einwände anzuhören. Dies trägt nicht zuletzt dazu bei, dessen individuelles Leistungsvermögen besser einschätzen zu können.

Fürsorge-- Erklärt der Mitarbeiter beispielsweise, dass er überfordert ist oder bestimmte Aufgaben mangels entsprechenden Know-hows nicht ausüben kann, gebietet es nicht zuletzt die arbeitsrechtliche Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, den Mitarbeiter entsprechend zu entlasten oder weiterzubilden.

Zwar fallen bei einer Schulung zunächst Kosten an, und so mancher scheut diese Ausgabe gerade für einen Mitarbeiter, den er als schwach einstuft. Auf der anderen Seite ist klar festzuhalten, dass eine durch Schulung qualifizierte Fachkraft für die Apotheke wertvoll ist. Und: Selbst wenn die Fortbildung den Mitarbeiter nicht voranbringt, ist eine Kündigung, die nicht ausreichend vorbereitet wurde, im Ergebnis deutlich teurer. Denn vor dem Arbeitsgericht ist zur abschließenden Trennung von dem Mitarbeiter in der Regel eine weitaus höhere Abfindung zu bezahlen.

Sowohl das Gespräch als auch die Weiterbildung sind für den Streitfall zu dokumentieren. Dazu wird das Personalgespräch mit dem tatsächlichen Inhalt protokolliert und im Idealfall von beiden Seiten unterschrieben, ebenso Zweck und Vereinbarung einer Weiterbildung.

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Ziele vereinbaren

Sollte der Mitarbeiter seine Leistungsschwäche oder deren Grund nicht konkret benennen können, empfiehlt sich im zweiten Schritt eine Zielvereinbarung. Damit ist keine Zielvereinbarung im technischen Sinne zu verstehen, wonach der Arbeitgeber gute Leistungen mittels Bonus oder Ähnlichem belohnt.

Vielmehr soll die Zielvereinbarung konkrete Ziele definieren. Mit Zielen sind in diesem Zusammenhang objektiv messbare Kriterien gemeint wie eine bestimmte Fehleranzahl, die Geschwindigkeit, Terminvorgaben, bestimmte Dokumentationspflichten oder eine richtige Kassenführung ohne Kleindifferenzen.

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Gesprächsfrequenzen

Regelmäßige Gespräche und Zwischenfazits sind über einen Zeitraum von mindestens drei Monaten ratsam. Dabei lässt sich die Frequenz der Gespräche erhöhen, wenn der Mitarbeiter seine Ziele nicht erreicht. Umgekehrt kann der Gesprächsabstand reduziert werden, sofern – typischerweise wider Erwarten des Arbeitgebers – eine Verbesserung eintritt.

Auch für diese Gespräche gilt: Ihr Ergebnis ist jeweils im Einzelnen festzuhalten, einschließlich der Einwendungen des Mitarbeiters. Häufig scheuen sich Arbeitgeber, Einwendungen des Mitarbeiters oder dessen Erklärungen zu dokumentieren. Im Ergebnis hilft dies jedoch nicht weiter: Spätestens in einer gerichtlichen Auseinandersetzung wird der Mitarbeiter diese Einwendungen erheben. Der Arbeitgeber wird dann Schwierigkeiten haben, die Richtigkeit der Erklärungen nachzuvollziehen oder diese zu widerlegen.

Hingegen bieten die regelmäßigen Gespräche dem Arbeitgeber die Chance, Einwendungen und Erklärungen unmittelbar zu prüfen und ggf. darauf einzugehen oder sie zu widerlegen. So lassen sich in einem nächsten Gespräch die Äußerungen des Mitarbeiters aufnehmen und die Position des Arbeitgebers dokumentieren.

Wie geht es weiter?

Zeigen die Maßnahmen Wirkung und verbessert sich der Mitarbeiter zur Zufriedenheit des Apothekenleiters, bleibt allenfalls abzustimmen, dass und in welchem Rhythmus Gespräche bzw. Zielvereinbarungen aufrechterhalten werden.

Ist hingegen keine Verbesserung oder gar eine Verschlechterung festzustellen, steht der klassische Weg über Abmahnungen und Kündigung offen. Bei Abmahnungen ist darauf zu achten, dass ihnen mit Blick auf eine Kündigung jeweils die gleiche Art von Pflichtverletzung zu Grunde liegen muss. Führen jedoch auch die Abmahnungen zu keinem Erfolg, also zu keiner Verbesserung des Mitarbeiters, lässt sich eine Kündigung in Betracht ziehen – mit Beachtung der weiteren üblichen Voraussetzungen.

Letzte Möglichkeit: Kündigung

Ob eine Kündigung und ob diese als außerordentliche oder ordentliche Kündigung ausgesprochen werden kann, hängt – wie so oft bei juristisch zu bewertenden Sachverhalten – von den Umständen des Einzelfalls ab.

Individuell-- Als grobe Formel gilt: Je schwerer eine Pflichtverletzung wiegt, je größer die Auswirkungen sowie der Schaden beim Arbeitgeber sind und je stärker durch die Pflichtverletzung das Vertrauensverhältnis gestört ist, desto mehr rückt in Abhängigkeit von der Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters eine außerordentliche Kündigung in den Fokus. Feste Zeitschienen oder gar ein prozentuales Verhältnis von Dauer der Betriebszugehörigkeit zu Schwere der Pflichtverletzung gibt es allerdings nicht: Die Arbeitsgerichte halten sich zu Recht offen, alle Umstände eines Einzelfalls individuell zu würdigen.


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