26.07.2017 - Zum Themenspecial: Personalführung

Jahresmitarbeitergespräche

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Fortbildung

von Carmen Steves

Jahresmitarbeitergespräche sind ein wichtiges Führungsinstrument. Sie dienen der Verbesserung des Verhältnisses zwischen Leitung und Mitarbeitern, fördern Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtern die Zusammenarbeit in der Apotheke. Mit dem Jahresmitarbeitergespräch lassen sich drei wichtige Anlässe zusammenfassen: die Beurteilung auf der Basis vorheriger Vereinbarungen, die Förderung und Entwicklung des Mitarbeiters und die Zielvereinbarungen für das Folgejahr. Dafür lohnt es sich, Zeit zu nehmen und die besondere Gesprächssituation losgelöst von der alltäglichen Hektik für die Entwicklung der Mitarbeiter und damit für die gesamte Entwicklung der Apotheke zu nutzen.

Grundsatzwissen zum Thema

Ein umfassendes Gespräch über die Leistungen der MitarbeiterInnen sowie deren Stärken und Schwächen verlangt nach zuverlässigen Grundlagen. Viele ApothekenleiterInnen und TeamleiterInnen führen nur selten und unregelmäßig Gespräche mit ihren MitarbeiterInnen. Oft wird Zeitmangel als Grund dafür genannt; tatsächlich ist es aber vielfach auch Unbehagen, das aus folgenden Punkten resultiert:

  • Mitarbeitergespräche sind nicht in allen Punkten planbar.
  • Wer mit seinen MitarbeiterInnen Ziele vereinbaren will, muss sich zunächst über die eigenen Ziele Klarheit verschaffen.
  • Häufig müssen auch unangenehme Themen ausgesprochen werden.

Was genau ist ein Jahresmitarbeitergespräch?

Zum Mitarbeitergespräch zählen alle Gespräche zwischen Apothekenleitung oder Teamleitung und deren MitarbeiterInnen, die über die routinemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Der Begriff wird durch folgende Merkmale verdeutlicht:

  • Jahresmitarbeitergespräche finden, so wie der Name schon sagt, einmal im Jahr statt. Der ideale Zeitpunkt sollte so gewählt sein, dass möglichst wenig MitarbeiterInnen im Urlaub oder aus anderen Gründen abwesend sind, um die nötige Zeit für die Gespräche einräumen zu können, ohne den Betriebsablauf zu sehr zu belasten.
  • Mitarbeitergespräche werden in der Regel vom unmittelbaren Vorgesetzten geführt. Insbesondere in größeren Apothekenbetrieben mit mehr als 20 MitarbeiterInnen müssen die Gespräche nicht immer von der Apothekenleitung selbst geführt werden. Hier können auch mitarbeitende ApothekerInnen einbezogen werden.
  • Mitarbeitergespräche sind zumeist Vier-Augen-Gespräche. Nur in Ausnahmefällen, wie z. B. größeren Problemen in der Zusammenarbeit, ist es sinnvoll, das Gespräch in einem größeren Rahmen (z.B. zu dritt) zu führen.
  • Mitarbeitergespräche haben immer einen klaren Sachinhalt und eine Zielsetzung. Damit unterscheiden sie sich deutlich von der reinen Unterhaltung, die ausschließlich der Kontaktpflege zum Mitarbeiter dient.

Mit Blick auf diesen Inhalt wird deutlich: Mitarbeitergespräche sind Führungsaufgaben und daher nicht delegierbar. Es können verantwortliche ApothekerInnen eingebunden werden, die aber über eine ausreichende Vorbereitung bzw. Qualifikation für diese Aufgabe verfügen sollten.

Anlässe und Themen von Jahresmitarbeitergesprächen

Im Zuge der immer wichtiger werdenden „gesunden Führung“ der Apotheke geht es um ein gutes Miteinander im Team, eine wertschätzende Arbeits- und Feedbackkultur und eine erfolgreiche Wissenssicherung. Somit ergeben sich folgende Anlässe und Themen von Mitarbeitergesprächen:

  • Ziele vereinbaren,
  • Entwicklung und Förderung der MitarbeiterInnen (z. B. Auswahl und Planung von Fortbildungen, Übertragung von Aufgaben und Verantwortung),
  • Jahresplanung (z. B. Veränderungen / Neuerungen im Betrieb),
  • gute Leistungen anerkennen,
  • unzureichende Leistungen kritisieren und verbessern,
  • Sachaufgaben besprechen,
  • Unterstützung bei persönlichen Problemen der MitarbeiterInnen.

Asymmetrie: Besonderheiten von Mitarbeitergesprächen

Sowohl bei der Apothekenleitung als auch bei MitarbeiterInnen kommt immer das Wissen um bestehende Rangunterschiede hinzu. Die Kommunikationsliteratur spricht von einer asymmetrischen Beziehung. Diese ist auch in kooperativen und partnerschaftlichen Arbeitsverhältnissen immer vorhanden. Beiden Gesprächspartnern ist bewusst, dass der Apotheken- oder Teamleiter aufgrund der Machtverteilung Entscheidungen treffen kann, die der Mitarbeiter akzeptieren muss. Dies kann zu folgenden negativen Auswirkungen im Gespräch führen:

  • Die MitarbeiterInnen haben Hemmungen, alle Gedanken offen auszusprechen.
  • MitarbeiterInnen schweigen, wenn sie abweichende Auffassungen haben, um nicht widersprechen zu müssen, oder formulieren ihre Beiträge insgesamt vorsichtiger.
  • Das Gespräch hat nur eine Alibifunktion, da die Apothekenleitung ihre Entscheidung bereits getroffen hat.
  • ApothekenleiterInnen halten Monologe und lassen es erst gar nicht zu einem echten Meinungsaustausch kommen.
  • Die MitarbeiterInnen werden durch suggestive Formulierungen veranlasst, die Meinung des Vorgesetzten zu übernehmen.

Auch wenn die Initiative für ein Mitarbeitergespräch von beiden Seiten ausgehen kann, so trägt die Apothekenleitung immer eine besondere Verantwortung für eine erfolgreiche Gesprächsführung. Dies bedeutet aus Sicht der Apothekenleitung:

  • sich Zeit nehmen für die Anliegen der MitarbeiterInnen und im Gespräch Geduld aufbringen, um die MitarbeiterInnen ausreichend zu Wort kommen zu lassen,
  • die MitarbeiterInnen unterstützen, wenn diese ihr Anliegen vortragen, z. B. durch aktives Zuhören oder den Einsatz von Fragen,
  • Vorschläge, Bedenken und Sichtweisen aufgreifen und sich als Vorgesetzter damit auseinandersetzen.
  • Kein Gespräch ohne Ergebnis! Es werden mit den MitarbeiterInnen Vereinbarungen getroffen und die Apotheken- oder Teamleitung achtet auf deren Umsetzung.

Gut geführte Mitarbeitergespräche bringen für ApothekenleiterInnen und MitarbeiterInnen viele Vorteile mit sich:

  • Die Kommunikation über die sachlichen Aufgaben wird gefördert. Probleme (z. B. in Arbeitsabläufen) schieben die MitarbeiterInnen nicht lange vor sich her, sondern besprechen diese direkt mit der Apotheken- oder Teamleitung und gelangen so zu raschen Lösungen.
  • Diese Art der Zusammenarbeit fördert das Vertrauen zwischen Apothekenleitung und MitarbeiterInnen:
    • Durch die gegenseitige Information werden Situationen und Sichtweisen des anderen besser verstanden und können leichter nachvollzogen werden.
    • Missverständnisse und Vorurteile werden abgebaut.
    • Gerüchte werden vermieden oder beseitigt.
    • Hierarchieebenen werden überwunden, das Wir-Gefühl und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit werden gefördert.
    • Die MitarbeiterInnen werden besser am betrieblichen Geschehen beteiligt und werden dieses Vertrauen mit Engagement und der Übernahme von Verantwortung belohnen.

Jetzt herunterladen!

Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter sich auf das Gespräch mit Ihnen vorbereiten? Hier finden Sie eine Checkliste, die die wichtigsten Themen im Vorfeld aufgreift. Sie können das Dokument kostenlos herunterladen.

Jahresmitarbeitergespräche vorbereiten

Die Bedeutung der Vorbereitung kann mit Blick auf das Tagesgeschäft unterschätzt werden. Es kann sich schnell das Gefühl einstellen, die wesentlichen Inhalte im Kopf zu haben und daher auf eine sorgfältige Vorbereitung verzichten zu können. Doch nicht immer ist Verlass auf eine umfassende Gesprächsroutine oder die Fähigkeit zur Improvisation. Eine angemessene Vorbereitung stellt sicher, dass

  • sich die Gesprächsdauer in einem angemessenen Rahmen hält,
  • sich das Gespräch nicht auf der Beziehungsebene „festfährt“,
  • die Gesprächsziele erreicht werden,
  • das Gespräch mit einem für beide Seiten akzeptablen Ergebnis endet.

Organisatorische Vorbereitung

Zu komplexeren Gesprächen wie den Jahresmitarbeitergesprächen wird in der Regel schriftlich eingeladen. Wichtig ist, dass MitarbeiterInnen rechtzeitig und vollständig informiert werden über den Zeitpunkt, den Ort und den Anlass des Gespräches. So können auch die MitarbeiterInnen sich auf das Gespräch vorbereiten. Termin und Ort sollten so gewählt werden, dass das Gespräch in Ruhe und ohne Störungen geführt werden kann. Für Jahresgespräche sollte bis zu einer Stunde Gesprächszeit zur Verfügung stehen, bei Bedarf auch mehr.

Ein geeigneter Besprechungstisch bietet die Möglichkeit für eine angenehme Gesprächsatmosphäre. Der Schreibtisch im Chef-Büro ist weniger geeignet, da hierdurch eine „Barriere“ entsteht, die den Gesprächsfluss erheblich beeinträchtigen kann. Ein gutes „Zueinander gewandt sein“ hat eine große Bedeutung für den Gesprächsfluss und zeigt Wertschätzung für den Gesprächspartner. Auch der Arbeitsplatz von Mitarbeiterin oder Mitarbeiter (zum Beispiel das Labor oder das Back-Office nach der Öffnungszeit) kann als Gesprächsort gewählt werden und sogar eine vertrauensfördernden Basis sein.

Eckpunkte zur organisatorischen Vorbereitung

Die wichtigsten zu klärenden Fragen der organisatorischen Gesprächsvorbereitung sind nachfolgend zusammengefasst:

  • Wann und wo findet das Gespräch statt?
  • Wurde genügend Zeit eingeplant?
  • Ist der Besprechungsraum vorbereitet?
  • Sind Störungen ausgeschlossen?
  • Wurde der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin rechtzeitig informiert über Termin und Ort, Gesprächsinhalt und notwendige Vorbereitungen?
  • Sind benötigte Unterlagen vorbereitet?
  • Bestehen faire Sitzverhältnisse?
  • Steht ein Getränk (z. B. Mineralwasser) bereit?

Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Auch ein Sachgespräch wird nie ausschließlich sachlich verlaufen. Je besser das Verhältnis zwischen den beiden Gesprächspartnern ist, umso mehr wird das Gespräch auf der Sachebene geführt, d. h. Inhalte werden besser verstanden, miteinander besprochen, und das Gespräch führt zu einer echten Lösung, Einigung oder Entscheidung. Nachfolgende Übersicht – aus der Sicht der Apotheken- oder Teamleitung – bietet einige Aspekte, die zur Vorbereitung auf den Gesprächspartner als Mensch nützlich sind:

  • Welche Einstellung habe ich zum Mitarbeiter bzw. zur Mitarbeiterin? (Vorurteile, Sympathie, Antipathie)
  • Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein? (auch aus seiner bzw. ihrer Sicht)
  • Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter bzw. dieser Mitarbeiterin?
  • Was weiß ich über diesen Mitarbeiter bzw. diese Mitarbeiterin? (persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Hobby, Lieblingsthemen, Eigenarten?)
  • Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin?
  • Wie wird er bzw. sie sich im Gespräch vermutlich verhalten?
  • Bei welchen Aspekten ist mit Zustimmung zu rechnen, wann mit Einwendungen?
  • Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu spannungsgeladen wird und sich eine negative Gesprächsatmosphäre entwickelt?

Vorbereitung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

Effektive Gespräche zeichnen sich durch eine gute Vorbereitung beider Gesprächspartner aus. Daher sollten auch die MitarbeiterInnen zu einer Vorbereitung veranlasst werden. Ein Fragenkatalog bietet hier eine sinnvolle Unterstützung. Nachfolgend: die Vorlage für ein Formular mit einem Fragenkatalog, anhand dessen sich die MitarbeiterInnen auf ein Jahresmitarbeitergespräch vorbereiten können.

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Hier finden Sie die Vorlage für einen Gesprächsleitfaden, den Sie kostenlos herunterladen und zu einem Mitarbeitergespräch nutzen können.

Durchführung der Jahresmitarbeitergespräche

Im Folgenden sind wichtige Punkte zusammengefasst, die im Hinblick auf die professionelle Durchführung von Jahresmitarbeitergesprächen relevant sind: ein Leitfaden zur Strukturierung des Gesprächs sowie eine inhaltliche Vorgabe für ein Gesprächsprotokoll

Gesprächsleitfaden zum Mitarbeitergespräch

Der nachfolgende Gesprächsleitfaden ist für nahezu alle Mitarbeitergespräche zur Vorbereitung geeignet. Er kann nicht die inhaltliche Argumentation abnehmen, hilft aber in „der Hitze der Debatte“ das Gespräch zu strukturieren, wesentliche Gesprächsteile nicht zu vergessen und das Gesprächsziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Das Gesprächsprotokoll

Grundsätzlich empfiehlt es sich, ein Gespräch zu protokollieren. Insbesondere in kritischen Situationen erleichtern die Notizen das korrekte Argumentieren und verhindern das „Vergessen“ von wichtigen Punkten. Das folgende Beispiel für ein Protokollformular ist allgemein gehalten und muss den jeweiligen Gesprächsinhalten angepasst werden.

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Hier finden Sie die Vorlage für ein Gesprächsprotokoll, dass Sie kostenlos herunterladen können.

Fazit

Die Verantwortung für einen guten Gesprächsverlauf liegt bei der Apothekenleitung oder der verantwortlichen Team- oder Filialleitung. Von der Führungsperson hängt es letztlich ab, ob ein ergebnisorientiertes Gespräch geführt wird. Der Monolog drängt den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin in eine passive Rolle und überhäuft ihn bzw. sie mit Informationen. Wird die Chance zum wirklichen Dialog genutzt, fühlt sich der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin ernst genommen und die Apothekenleitung kann tatsächlich eine Meinungs- oder Verhaltensänderung bewirken, wenn dies erforderlich erscheint. Hier liegen große Möglichkeiten, mit einer modernen Führung die MitarbeiterInnen in der selbstständigen Arbeit zu unterstützten. Dadurch entwickelt sich die Apotheke erfolgreich weiter und auf der Leitungsebene kommt es durch eine bessere Zusammenarbeit zu erheblichen Entlastungen.

 


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