08.05.2017 - Zum Themenspecial: Personalführung

Grundlagen der Personalführung

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Fortbildung

von Carmen Steves

Eine gute Arbeitsfähigkeit von Teams wird im beruflichen Alltag leicht für selbstverständlich gehalten. Tatsächlich aber ist es ein kunstvoll gestaltetes Gesamtkunstwerk von MitarbeiterInnen und Führung, wenn es einem Team über lange Zeit gelingt, seine Arbeitsfähigkeit konstant auf hohem Niveau zu halten. Der vorliegende Fortbildungsbeitrag zeigt, was Arbeitsfähigkeit ausmacht. Weiterhin werden fünf zentrale Aufgaben für eine erfolgreiche und zeitgemäße Apothekenführung beschrieben.

Arbeitsfähigkeit fördern, aktiv führen

Arbeitsfähigkeit definiert das Verhältnis der individuellen Leistungsfähigkeit zur tatsächlichen, von der Apotheke gestellten Arbeitsanforderung. Im Mittelpunkt steht das Potenzial (die Stärken und Schwächen) der MitarbeiterInnen, eine bestimmte Arbeitsaufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen. Sind die von der Apotheke gestellten Arbeitsanforderungen mit den individuellen Leistungsvoraussetzungen im Gleichgewicht, liegen eine gute Arbeitsfähigkeit sowie eine gute Produktivität und Qualität der Arbeit vor. Bei einem Ungleichgewicht ist die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigt. Die langfristigen Folgen schlechter Arbeitsbedingungen können Krankheit und die Gefahr eines dauerhaften Ungleichgewichts sein.

Das ist ein Grund zu handeln, damit die Arbeitsfähigkeit der MitarbeiterInnen und die Produktivität sowie die Qualität der Arbeit nicht gefährdet werden. Hier können Maßnahmen in zwei Richtungen helfen. So lassen sich einerseits die Arbeitsanforderungen bzw. Belastungen anpassen, andererseits kann der Mensch im Rahmen einer aktiven Personalführung gestärkt werden. Dies kann durch den Abbau von bestimmten Belastungen oder durch den Aufbau von betrieblichen oder individuellen Ressourcen geschehen.

Steigt zum Beispiel eine Mitarbeiterin nach einer längeren Pause wieder in den Beruf ein und wird alsbald im Handverkauf eingesetzt, fehlen ihr sowohl aktuelle pharmazeutische Kenntnisse sowie Kenntnisse über die aktuellen Bestimmungen zur Rezeptbearbeitung. Dies kann zu Fehlern und zu Unzufriedenheit bei KundInnen und KollegInnen führen. Besser sind hier die systematische Einarbeitung und der durch Seminare unterstützte Wiederaufbau von pharmazeutischem Wissen, um die Ressourcen der Mitarbeiterin zu stärken und damit den Einstieg zu erleichtern.

Aktive Personalführung in der Apotheke

Der Personalführung kommt eine große Bedeutung zu. Hier liegt die Verantwortung, für gute Arbeitsbedingungen und eine gesundheitsgerechte Leitung der Apotheke zu sorgen. Darunter fallen alle körperlichen, psychischen und sozialen Arbeitsanforderungen bzw. -bedingungen (z. B. Arbeitsaufgaben, die technische Ausstattung in der Apotheke und das Betriebsklima).

Nur von zufriedenen MitarbeiterInnen können gute Arbeitsergebnisse erwartet werden. Die Personalführung hat die Aufgabe, Apothekenleitung und MitarbeiterInnen für die Erfüllung von Aufgaben sinnvoll zusammenwirken zu lassen.

Im Laufe der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung im Apothekenwesen hat sich ein Wandel im Hinblick auf die Sicht des Führenden auf seine MitarbeiterInnen vollzogen. Früher wurden MitarbeiterInnen hauptsächlich als lohnabhängige Assistenten und Helfer gesehen. Heute sind sie im Handverkauf wie im Backoffice ein äußerst wichtiger Erfolgsfaktor der Apotheke.

Akzeptanz und Vertrauen als Grundlage für Führung und Arbeitsfähigkeit

Wichtige Grundlagen für ein gutes Miteinander im Betrieb und eine beständige Arbeitsfähigkeit sind Akzeptanz und Vertrauen. Der mentale Zustand Akzeptanz beruht auf Freiwilligkeit und zeigt sich in zustimmenden, unterstützenden oder begeisterten Verhaltensweisen. Ablehnung oder Abneigung zeigen sich in neutralen, bremsenden oder skeptischen Verhaltensweisen beziehungsweise aktivem Widerstand.

Akzeptanz ist nicht direkt erkennbar und muss aus verbalen Äußerungen und nonverbalem Verhalten der entsprechenden Personen gedeutet werden. Akzeptanz entsteht durch rationale und emotionale Einsicht. Das Gegenteil von Akzeptanz sind Ablehnung oder Abneigung.

Sind MitarbeiterInnen in der Apotheke zum Beispiel mit dem Marketingkonzept der Apotheke nicht einverstanden oder haben sie das Konzept und die Ziele nicht verstanden, entstehen schnell Blockaden, die sich nicht sofort zeigen müssen, sich aber unterschwellig negativ auf die Arbeitsleistung auswirken.

Akzeptanz entsteht durch rationale und emotionale Einsicht.

Hierdurch können Minderleistungen entstehen, die möglicherweise Auswirkungen auf das Arbeitsklima und nach kurzer Zeit auch auf den wirtschaftlichen Erfolg der Apotheke haben. Insbesondere bei der Übernahme von Betrieben oder dem Beitritt zu einer Apothekenkooperation kann dieser Fall eintreten. Mit zunehmender Akzeptanz können Mitarbeiter Vertrauen entwickeln: in sich selbst, in die Leistung der Kollegen und ihres Chefs und in die gesamte Leistung der Apotheke.

Vom Individuum zum arbeitsfähigen Team

Wie kann die Apothekenleitung das Team zu einer guten und beständigen Arbeitsfähigkeit führen? Im Folgenden werden fünf Aufgaben der Mitarbeiterführung erläutert, die den Weg zu einem starken, selbstbewussten und gesunden Team ebnen. Diese fünf Aufgaben sind: für Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren, MitarbeiterInnen fördern und entwickeln.

1. Aufgabe: Für Ziele sorgen

Grundsätzlich unterscheiden sich Ziele in ihrer zeitlichen Wirkung (lang-, mittel-, kurzfristig), nach ihrem Inhalt (strategische Ziele, operative Ziele), nach ihrem Gültigkeitsbereich (Gesamtziele, Bereichsziele, persönliche Ziele) und nach ihrem Konkretheitsgrad (allgemeine Ziele, konkrete Ziele). Daher muss im Gespräch mit MitarbeiterInnen klargestellt sein, was gemeint ist, wenn es um Ziele geht.

Weiterhin brauchen MitarbeiterInnen kurze und prägnante Informationen darüber, was die grundsätzlichen Absichten – also die „prinzipielle Marschrichtung“ für die betreffende Arbeitsperiode – ist. Ein geeigneter Rahmen für die Bildung von Zielen ist daher das Jahresgespräch. Auf folgende Punkte gilt es zu achten.

Wenige Ziele vereinbaren – aber dafür große Ziele:

Vereinbart werden sollten Ziele, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. Zu kleine Aufgaben können dazu führen, dass MitarbeiterInnen sich verzetteln oder vor sich hin kümmern. Sie haben zwar viel Arbeit, aber kein Ergebnis und daher auch keine Erfolgserlebnisse – und dann müssen sie „motiviert“ werden.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter betreut die Einführung eines neuen Sortimentes. Sie/er ist für die Platzierung, für die Information und die Schulung der KollegInnen und für das Verkaufscontrolling in einem Geschäftsjahr verantwortlich. Hiermit hat sie/er ein „großes“ Ziel und kann sich entlang der Aufgabe weiterentwickeln.

Die Beantwortung der Frage „Was will ich nicht mehr tun?“

Normalerweise beginnt die Bestimmung der Ziele mit der Frage: „Was soll ich, muss ich, will ich tun?Die jährliche Zielsetzung ist aber nicht nur der Ort der Fokussierung, sondern auch die beste Gelegenheit, die Apotheke systematisch zu entschlacken und Platz zu schaffen für Neues.

Hier können die MitarbeiterInnen sehr gut einbezogen werden, in dem sie aufschreiben, was und welche Tätigkeiten sie nicht mehr für sinnvoll halten. Weiterhin können in diesem Rahmen auch sehr gut die Abläufe und die Organisation in der Apotheke überprüft werden.

Nicht quantifizierbare Ziele beachten:

Qualität, Kundennutzen, Kundenzufriedenheit oder die Fähigkeit, den KundInnen eine innovative, pharmazeutische Beratung zu bieten, (um nur einige Beispiele zu nennen) sind in der Apotheke ebenso wichtig wie quantifizierbare Größen (z. B. Umsatz und Rohertrag).

Unterstützung durch die Bereitstellung von Ressourcen:

Dies führt dazu, dass mit den MitarbeiterInnen nicht nur Ziele vereinbart werden, sondern auch Angaben über die wichtigsten Ressourcen, die für die Erreichung gebraucht werden, gemacht werden.

Ziele individuell anwenden:

Erfahrene MitarbeiterInnen benötigen oft viel weniger Führungsaufwand als unerfahrene. Bei unerfahrenen MitarbeiterInnen sollte großer Wert auf Präzisierung gelegt werden. Ziele eignen sich gut, um die gegenseitigen Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen.

Ziele schriftlich festhalten und vereinbaren:

Dies sollte so präzise wie möglich geschehen, es verhindert Missverständnisse, Irrtümer und Kommunikationsschwierigkeiten. Wann immer es möglich ist, können Ziele vereinbart werden. Das hat eine motivierende Wirkung und MitarbeiterInnen sind eher bereit, sich für etwas einzusetzen, was sie selber mitgestalten konnten.

2. Aufgabe: Organisieren

Je zahlreicher die Anforderungen sind, umso größer ist die Gefahr, dass die MitarbeiterInnen und die gesamte Apotheke weniger leisten können. Im Kern gilt es, die drei Grundfragen allen Organisierens zu beantworten. Sie bewahren davor, alle Beteiligten im Betrieb zu überladen und zu überfordern:

Grundfragen

  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die KundInnen uns bezahlen, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere MitarbeiterInnen bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
  • Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Apothekenleitung bezahlt wird, auch wirklich getan werden kann?

Die Organisation ist die Brücke zwischen diesen drei Fragen.

Auch dazu Beispiele: Soll der Kundenservice in der Apotheke verbessert werden, kann dies nur erfolgreich geschehen, wenn die MitarbeiterInnen Zeit für die KundInnen haben und über die notwendigen pharmazeutischen Kenntnisse und Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Sollen betriebswirtschaftliche Kennzahlen genauer beobachtet werden, kann dies nur erreicht werden, wenn die Apothekenleitung ausreichend Zeit für ihre Bürotätigkeit hat.

Konzentration und Ruhe sind die Voraussetzung für produktives Arbeiten in der Apotheke.

3. Aufgabe: Entscheiden

Die Einhaltung einer Abfolge von Schritten führt als einfache Vorgehensweise sehr häufig zu guten Entscheidungen.

Die präzise Bestimmung des Problems:

„Worum geht es hier wirklich?“ ist die leitende Frage. Die Beantwortung sollte nicht unter Zeitdruck erfolgen. Wenn das Problem richtig verstanden ist, können zwar in den möglichen Lösungen noch Fehler enthalten sein, diese lassen sich aber leicht finden und korrigieren.

Die Spezifikation der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss:

„Was wäre richtig?“ ist die hier wegleitende Frage. Der Schlüssel ist die präzise und gewissenhafte Bestimmung des minimalen Idealzustands. Alles was die Entscheidung darüber hinaus noch bringt, ist willkommen. Denn jede Entscheidung kann auch mit Unruhe, Aufwand und Schwierigkeiten verbunden sein. Ist bereits bei der Entscheidungsfindung fraglich, ob sie ein vorausbestimmtes Minimum an Wirkung hat, dann stehen die Risiken in einem klaren Missverhältnis.

Das Herausarbeiten aller Alternativen:

Gut ist, sich nicht mit den ersten Alternativen zufrieden zu geben, die gefunden werden. Es gibt immer noch mehr Alternativen und es lohnt sich, diese mit den MitarbeiterInnen zu finden. Auch der Status quo, die jetzige Situation, ist eine Alternative. Oft ist sie nicht die Beste – deshalb ist ja ein Problem aufgetreten, und es soll eine Entscheidung getroffen werden. Aber es ist nicht immer so: Der Status quo mag Unvollkommenheiten aufweisen und mit Schwierigkeiten verbunden sein. Aber er hat den großen Vorteil, dass diese Schwierigkeiten wenigstens bekannt sind.

Die Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbestimmungen:

Selbst am Ende noch so ausführlicher Analysen bleiben unbekannte Punkte und die Apothekenleitung muss sich mit Annahmen zufrieden geben. Diese Annahmen bilden die Grenzbedingungen einer Alternative. Die Frage, die zur Bestimmung der Grenzkonditionen führt, lautet: „Bei Eintreten welcher Umstände wollen wir akzeptieren, dass wir uns getäuscht haben?“ Eine gute Apothekenleitung reagiert rasch und sensibel auf das Eintreten von Grenzbedingungen. Sie hat damit zwar auch ein Problem, aber vor allem macht sie eine Chance daraus – nämlich die Chance, prinzipiell neu zu entscheiden.

Der Entschluss selbst:

Wurden alle diese Schritte sorgfältig gemacht, kann eine Entscheidung getroffen werden. An diesem Punkt kann die „innere Stimme“ noch befragt werden.

Der Einbau der Realisierung in die Entscheidung:

An diesem Punkt sind die Maßnahmen festzulegen und es braucht Antworten auf die Fragen: „Wer macht was bis wann und was wird dafür gebraucht?“

Die Etablierung von Feedback:

Die Apothekenleitung sollte die Entscheidung und die Realisierungsfortschritte und -schwierigkeiten nicht mehr aus den Augen lassen. Aktive ApothekenleiterInnen verkörpern Feedback in ihrer eigenen Person. Sie gehen hin, sprechen mit den MitarbeiterInnen und wollen die Dinge mit ihren eigenen Augen sehen. Damit schaffen sie sich über die Zeit ein hohes Maß an Sachkenntnis und Vertrautheit, das durch nichts anderes erreicht werden kann.

4. Aufgabe: Kontrollieren

Auch wenn Kontrolle eine unbeliebte Führungsaufgabe ist, so ist sie dennoch eine wichtige. Selbst wenn ein Maximum an Freiräumen geschaffen wurde, sollte noch immer kontrolliert werden – nämlich ob die Freiräume überhaupt genutzt werden, und ob sie richtig genutzt oder etwa missbraucht werden. Die Grundlage von Kontrolle ist immer Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und in die Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen. Wenn diese beiden Voraussetzungen nicht erfüllt sind, besteht kein Kontrollproblem, sondern vielleicht ein Stellenbesetzungs- oder ein Personalproblem.

Dies ist auch einer der Gründe, warum es nicht sinnvoll ist, Motivation ständig zu bemühen. Fehlt es an Leistungsfähigkeit oder Leistungsbereitschaft, kann mit Motivation nichts erreicht werden. Vertrauen in das Vorliegen dieser beiden Bedingungen ist sowohl aus Kontrollgründen als auch aus Motivationsgründen notwendig. Aber selbstverständlich muss Vertrauen gerechtfertigt sein.

Fehlt es an Leistungsfähigkeit oder Leistungsbereitschaft, kann mit Motivation nichts erreicht werden.

Es ist gut, als Führungskraft soweit es gefühlsmäßig geht zu vertrauen; allerdings muss zweierlei sichergestellt: dass ans Licht kommt, wenn das Vertrauen missbraucht wird, und dass die MitarbeiterInnen wissen, dass das schwerwiegende und nicht verhandelbare Folgen hat.

In der Apotheke bieten sich im täglichen Ablauf Stichproben an, die auf die Einzelperson bezogen sind. Dies ist besonders wichtig, denn für MitarbeiterInnen, die lange dem Betrieb zugehörig und womöglich ein Musterbeispiel für Zuverlässigkeit sind, kann Kontrolle beleidigend sein, wenn diese gleichermaßen ausfällt wie bei einem neuen Teammitglied in der Probezeit. In der Probezeit ist Kontrolle ausbildend, einarbeitend und richtungsgebend.

5. Aufgabe: MitarbeiterInnen entwickeln und fördern

Die Kompetenz ist eine wesentliche Ressource der MitarbeiterInnen. Sie beinhaltet die Qualifikation, das Wissen, die Erfahrungen und die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen. Gemeint sind fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Im Zuge der sich fortlaufend verändernden Arbeitswelt in der Apotheke durch zum Beispiel neue gesetzliche Regelungen, die hohen Anforderungen der Kunden im Handverkauf und die schnelle technische Entwicklung ist lebenslanges Lernen notwendig und eine lernförderliche Gestaltung der Arbeit zum Erhalt und zur Förderung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen unabdingbar. Die Missachtung von Kompetenzdefiziten kann zur Beeinträchtigung des individuellen Potenzials bis hin zur Erkrankung führen.

Individuell abgestimmt agieren:

Fast alles, was mit der Entwicklung von MitarbeiterInnen zu tun hat, muss individuell geschehen. Oft wird generalisiert, was nicht generalisierbar ist, und zusammengefasst, was nicht zusammengehört. Ein Beispiel ist das Standard-Verkaufsseminar, an dem sowohl langjährige und erfahrene MitarbeiterInnen als auch ganz junge MitarbeiterInnen aus der Kundenberatung teilnehmen sollen.

Als Erwachsene lernen und entwickeln Menschen sich auf ganz verschiedenen Wegen: Der eine lernt, indem er zuhört, der andere durch Lesen, ein dritter durch Schreiben. Manche lernen aus Fehlern, andere aus Erfolgen. Deshalb ist es sinnvoll, die MitarbeiterInnen intensiv in die Entwicklungsplanung einzubeziehen und sie gut zu beobachten im Hinblick auf die vier Elemente: ihre Aufgabe im Betrieb, die schon vorhandenen Stärken, die Apothekenleitung als Vorgesetzte und ihre Platzierung im Betrieb.

Herausforderungen steigern:

MitarbeiterInnen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben. Im Vordergrund einer jeden Entwicklungsmaßnahme sollte die Möglichkeit stehen, im Anschluss mit dem neu erworbenen Wissen eine Leistung zu erbringen und dafür verantwortlich zu sein.

Bildlich gesprochen kann diese Herausforderung eine Nummer größer sein als bisher. Und sie sollte mit direkter, persönlich einzulösender Verantwortung verbunden sein. Absolviert zum Beispiel eine PTA eine Zusatzausbildung im Thema Naturheilkunde, kann sie im Anschluss durch Kurzinformationen zu beratungsintensiven Präparaten auch ihre Kollegen unterstützen und damit die gesamte Beratungsleistung des Teams in diesem Segment verbessern.

Auf Stärken aufbauen:

Entwicklung sollte stärkenorientiert sein, denn ein Mensch wird dort erfolgreich sein, wo er etwas kann, wo seine Stärken sind. Die Stärken zeigen sich an den Aufgaben, der Leistung und den Ergebnissen, die bisher erzielt wurden. Dabei sollte es in der Apotheke keine Privilegierungen geben, denn dadurch entstehen auch Diskriminierungen. In so einem Fall können Personalentwicklungsmaßnahmen schnell wirkungslos werden oder sogar ins Gegenteil umschlagen. Das einzige, was zählen sollte, sind Leistungen und Ergebnisse und nicht Hierarchieebenen. Wird diese Einstellung im Betrieb gelebt, entsteht ein interessiertes und motiviertes Team, welches aus sich heraus für neue Ideen sorgen wird.

Fazit

Genauso wie die bekannten pharmazeutischen Aufgaben kann Personalführung erlernt und aktiv erweitert werden. Einmal gelernt, können Führungsaufgaben in der Apotheke Schritt für Schritt auf immer mehr Probleme angewendet werden, etwa zur Bewältigung größerer Aufgaben und in anspruchsvolleren Situationen.

Die wirtschaftlichen Veränderungen, der demografische Wandel und der Mangel an pharmazeutischem Personal werden die Apothekenleitungen künftig stärker fordern als bisher. Entscheidende Vorteile werden die ApothekenleiterInnen haben, die durch eine aktive Personalführung ihren Fokus auf die künftigen Herausforderungen gerichtet haben. Auf diese Weise wird es gelingen, arbeitsfähige Teams zu führen und den Kunden pharmazeutische Kompetenzen mit einem selbstbewussten Team näher zu bringen, welches die Freude an der Arbeit auch ausstrahlt. Mit aktiver Führung gelingt es auch der Apothekenleitung selbst, erfolgreich zu sein und dabei in einer eigenen, positiven, inneren Kraft zu bleiben.


Fortbildung


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