28.05.2019

Betriebsvergleich: Der Stand der Dinge

von Prof. Dr. Hendrik Schröder

Wo steht die Apotheke? Wie hat sie sich entwickelt? Und wo ließe sich mit Verbesserungen ansetzen? Fragen, die sich Apothekenleiter in regelmäßigen Abständen stellen sollten. Hilfreich auf der Suche nach Antworten ist ein Betriebsvergleich. Der Beitrag zeigt, welche Informationen sich durch einen Betriebsvergleich gewinnen lassen – und wo dessen Grenzen liegen.

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Grundlage für einen Betriebsvergleich sind Kennzahlen: Mit ihrer Hilfe kann eine Apotheke sich mit sich selbst im Zeitablauf (Längsschnittanalyse) oder mit anderen Apotheken vergleichen (Querschnittanalyse). Letzteres geschieht entweder mit den Kennzahlen einer ganz konkreten Apotheke oder mit den Durchschnittswerten mehrerer Apotheken. Wird der Vergleich mit der besten Apotheke einer Gruppe oder den besten Apotheken dieser Gruppe vorgenommen, spricht man auch von Benchmarking.

Ziele des Betriebsvergleichs

Die Längsschnittanalyse zeigt, wie sich eine Apotheke im Zeitablauf entwickelt. Sie legt offen, ob die ergriffenen Maßnahmen die gewünschten Wirkungen erzielt haben – etwa mehr Kunden zu gewinnen, einen höheren Rohertrag zu erzielen oder die Flächenproduktivität zu steigern.

Die Querschnittanalyse zeigt, wie die eigene Apotheke im Vergleich zu einzelnen Wettbewerbern oder einer Gruppe von Wettbewerbern abgeschnitten hat. Stärken und Schwächen lassen sich so identifizieren. Eine Stärke kann beispielsweise sein, hohe Umsätze pro Kunde zu generieren, eine Schwäche können hohe Raumkosten sein.

Liquidität hinterfragen

Liquidität aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist etwas anderes als eine vollgefüllte Kasse. Was Apothekenleiter zu Gewinn und liquiden Mitteln wissen sollten, erläutert die Folge zur Liquidität in der Serie "BWL kompakt".

Der Schritt in die Praxis

Ein Betriebsvergleich kann nur dann zu sinnvollen Aussagen gelangen, wenn die Betriebe vergleichbar sind. Wenig sinnvoll ist beispielsweise, eine Landapotheke mit wenig Verkaufsfläche mit einer großen Center-Apotheke zu vergleichen. Vielmehr sollten solche Merkmale herangezogen werden, die strukturgleiche Apotheken zu einer Vergleichsgruppe zusammenfassen.

Gruppen bilden

Strukturmerkmale können die Lage der Apotheke (1a, 1b, 2), ihr Typ (etwa. Ärztehaus-Apotheke, Center-Apotheke, Landapotheke), ihre Verkaufsfläche, die Anzahl der Mitarbeiter, der Grad der Automatisierung und Digitalisierung von Prozessen (z. B. Kommissionierautomat, virtuelle Sichtwahl) oder die Struktur der Apotheken (Einzel-, Haupt- und Filialapotheke) sein.

Es gibt keine vorgeschriebene oder vorgegebene Anzahl oder Kombination an Kriterien, um Gruppen von Apotheken zu bilden. Wenn (zu) viele Kriterien verwendet werden, werden die Gruppen kleiner und die Apotheken ähnlicher, aber es bleiben kaum noch Apotheken zum Vergleich übrig. Werden (zu) wenige Kriterien verwendet, ist es umgekehrt: Die Gruppen werden größer, damit aber auch die Apotheken unähnlicher.

Kennzahlen anwenden

Einen Überblick über für den Betriebsvergleich notwendige Kennzahlen fidnen Sie in dem Beitrag "Kein Hexenwerk – Kennzahlen kennen und anwenden".

Kalkulatorische Kosten beachten

Zu berücksichtigen ist auch der Umgang mit kalkulatorischen Kosten. Das sind Kosten für Einsatzfaktoren, bei denen keine Auszahlungen anfallen, also beispielsweise Kosten für eigene Räume, für Eigenkapital und die Arbeitskraft des Apothekeninhabers. Um die Vergleichbarkeit mit anderen Einsatzfaktoren (insbesondere anderer Apotheken) herzustellen, für die Auszahlungen anfallen – z. B. für angemietete Räume, Fremdkapital und angestellte Mitarbeiter – sollten fiktive, aber realistische Wertansätze gewählt werden, etwa für die kalkulatorische Miete, den kalkulatorischen Eigenkapitalzins und den kalkulatorischen Unternehmerlohn. Bei Verzicht auf den Ansatz solcher Werte fällt das Betriebsergebnis fälschlicherweise besser aus.

Notwendige Kennzahlen

Grundsätzlich werden die Umsätze, der Wareneinsatz und die Handlungskosten als Vergleichsgrößen herangezogen. Aus ihnen werden zunächst der Rohertrag (Umsatz minus Wareneinsatz) und dann das Betriebsergebnis (Rohertrag mit Handlungskosten) errechnet. Diese wiederum lassen sich – soweit sinnvoll – auf unterschiedliche Größen beziehen, zum Beispiel auf die Art der Arzneimittel, auf Packungen, Mitarbeiter und Kunden, auf die Verkaufsfläche und sonstige Einsatzfaktoren.

Vergleichbarkeit-- Gerade bei relativen Kennzahlen, wie z. B. dem Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche und den Kosten pro Quadratmeter Verkaufsfläche, wird deutlich: Es ist wichtig, auf den Vergleich mit ähnlichen Apotheken zu achten. Kleine mit großen Apotheken und Apotheken in einer 1a-Lage mit solchen in einer 1b-Lage zu vergleichen, ist angesichts der deutlich unterschiedlichen Mietpreise pro Quadratmeter wenig sinnvoll.

Betriebsvergleich: Diese Analysen sind möglich

Betrachtete Apotheke

Durchschnitt von 40 strukturgleichen Apotheken

Abweichungen aus der Sicht der betrachteten Apotheke

Umsatz in Euro

1,2 Mio.

1,5 Mio.

- 0,3 Mio.

Zahl der beschäftigten Personen

9

8

+ 1

Verkaufsfläche in qm

270

250

+ 20

Umsatzrendite in %

+ 1

+ 5

- 4

Betriebshandelsspanne in % vom Umsatz

31

33

- 2

Handlungskosten in % vom Umsatz

30

28

+ 2

Personalkosten in % vom Umsatz

16

15

+ 1

Miete in % vom Umsatz

4

4

0

Zinsen auf Kapital in % vom Umsatz

1

1

0

sonstige Handlungskosten in % vom Umsatz

9

8

+ 1

Zahl der Kunden

52 000

49 000

+ 3000

Umsatz je Kunde in Euro

23,1

30,6

- 7,5

Umsatz pro Mitarbeiter in Euro

133 333

187 500

- 54 167

Ein Beispiel

Die Zahlen unseres Beispiels beziehen sich auf ein Jahr und sind fiktiv. Sie zeigen, welche Analysen mit einem Betriebsvergleich möglich sind – aber auch, wo deren Grenzen liegen. Die Darstellung folgt der Struktur, wie sie das Institut für Handelsforschung (IfH) über viele Jahre verwendet hat (siehe Tabelle).

Die Analyse

Die umsatzbezogenen Produktivitäten der Mitarbeiter und der Fläche fallen in der Beispielapotheke folglich schlechter aus. Dies gilt aber auch für die Umsatzrendite, die umsatzbezogene Betriebshandelsspanne und die umsatzbezogenen Handlungskosten. Allerdings hat die Apotheke mehr Verkäufe getätigt als der Durchschnitt.

Was könnten die Ursachen dieser Ergebnisse sein? Die niedrigere Betriebshandelsspanne kann daher rühren, dass die Einkaufskonditionen schlechter sind als bei den anderen Apotheken oder die Verkaufspreise niedriger – oder dass beides zusammen zutrifft. Um dies zu klären, sind weitere Informationen nötig. Liefert der Betriebsvergleich diese Informationen nicht, stoßen die Analysen an ihre Grenzen.

Die Maßnahmen

Die niedrigeren Produktivitäten der Mitarbeiter und der Fläche könnten auf niedrigeren Verkaufspreisen beruhen. Möglicherweise sind sie aber auch damit begründet, dass es der Apotheke nicht gelingt, die Kunden zu Zusatzkäufen zu bewegen – den anderen Apotheken aber schon. Hieraus lassen sich Überlegungen für Maßnahmen ableiten.

Beispielsweise sollte geprüft werden, inwieweit sich die Bezugskonditionen verbessern oder die Verkaufspreise bestimmter Artikel erhöhen lassen. Letzteres hängt von der Preiselastizität der Nachfrage ab, die wiederum von der Wettbewerbssituation der Apotheke beeinflusst wird (Preispolitik der Wettbewerber). Die Zusatzverkäufe lassen sich möglicherweise durch eine veränderte Warenpräsentation oder durch Personalschulungen steigern.

Fazit-- Der Betriebsvergleich offenbart einige Ursachen und Ansatzpunkte für Maßnahmen. Letztlich jedoch sind weitergehende Informationen erforderlich, insbesondere im Hinblick auf den eigenen Standort (Wettbewerber, Kunden etc.), um die richtigen Entscheidungen über Verbesserungsmaßnahmen treffen zu können.


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